A definição da remuneração ideal para vendedores B2B continua sendo uma das questões mais desafiadoras da gestão comercial. Qual o equilíbrio ideal entre fixo e variável? Como adaptar a remuneração a diferentes perfis e especializações? E mais: como garantir justiça interna e motivação contínua sem gerar efeitos colaterais como alta rotatividade ou desmotivação?

Essas e outras perguntas foram o foco do episódio 09 do podcast Roda da Prospecção, que recebeu Jaílson Mira, Gerente Geral de Vendas da UOL EdTech, e Marco Ferelli, Fundador e Diretor de Vendas da Allya. A conversa foi mediada por Paulo Krieser, CEO da Econodata.

Neste artigo, trazemos um resumo aprofundado dos principais aprendizados do episódio com exemplos reais, boas práticas e reflexões aprofundadas para quem quer estruturar ou revisar seu modelo de remuneração comercial.

Como encontrar o equilíbrio entre fixo e variável na remuneração de vendedores B2B

Para Marco Ferelli, todo modelo justo precisa oferecer segurança mínima com upside de crescimento. Ele defende um fixo que sustente o vendedor no dia a dia, aliado a bônus e incrementos por metas. Citou o caso de um colaborador cuja proposta envolvia um fixo abaixo do ideal, compensado por incrementos de salário conforme performance.

Jaílson Mira reforçou que a política de remuneração é uma ferramenta estratégica, que influencia diretamente o comportamento comercial. Na UOL, a proporção entre fixo e variável varia de acordo com o porte das empresas atendidas e com a senioridade do vendedor. Vendedores voltados ao mercado enterprise, por exemplo, possuem mais fixo e menos variável.

Na Econodata, Paulo Krieser explicou que a estrutura gira em torno de 50% fixo e 50% variável, com bônus por meta, supermeta e hipermeta. O modelo é padronizado para facilitar a escalabilidade da operação.

Hiper Personalização profissional e plano de cargos e salários

Diante de um mercado cada vez mais competitivo e turbinado pelos agentes de Inteligência Artificial (IA),  o profissional de vendas B2B ganhou uma camada extra de especialização: hoje não basta mais dominar um produto ou serviço; é fundamental ter um entendimento abrangente e estratégico do segmento do cliente.

É o que indica a Pesquisa de Cargos e Salários 2025 da Foursales. O estudo explica que “esse nível de especialização é conhecido como ‘Conhecimento em T’, onde o profissional alia um entendimento técnico aprofundado sobre um produto ou serviço (eixo vertical do T) com uma visão ampla e estratégica do segmento dos clientes que atende (eixo horizontal do T)”. 

Marco acredita que isso reforça a importância da venda consultiva e da formação de profissionais multifacetados, que unam técnica de produto com visão estratégica.

Jailson detalhou como a UOL organiza sua força de vendas por tipo de solução (como LMS, LXP, clima organizacional, desempenho etc.) e porte da empresa atendida. Isso permite especializar o atendimento e alinhar o modelo de remuneração e o plano de cargos e salários à complexidade de cada segmento.

Ambos concordaram que clareza e transparência são essenciais para evitar desalinhamento de expectativas – desde o processo seletivo até a avaliação de desempenho.

Como definir metas realistas e motivadoras

No episódio, Paulo Krieser trouxe um dado que serve de baliza para muitas operações B2B: em média, apenas 66% dos vendedores atingem suas metas. Essa referência ajuda a descobrir, rapidamente, se o alvo está subdimensionado (atingimento muito acima de 80 %) ou superdimensionado (atingimento crônico abaixo de 50 %).

Marco Ferelli descreveu o processo interno da Allya:

1. Retrovisor: análise de quatro a seis trimestres de indicadores como ciclo de venda, ticket médio, win-rate e “carga” por vendedor.
2. Para-brisa: premissas de mercado (câmbio, SELIC, demografia de leads, novos concorrentes ou regulações).
3. Bottom-up + Top-down: líderes comerciais propõem números, o board pressiona ou relaxa cenários e, só então, a meta final volta ao time para validação.
4. Compra coletiva: a meta só é oficial depois de explicitamente “assinada” pelos vendedores nas reuniões de kickoff. Sem essa adesão formal, a empresa prefere revisar a planilha a iniciar o trimestre com um número que ninguém defende.

Jaílson Mira reforçou três fatores que, se ignorados, detonam o modelo:

• Rampagem: a curva de maturação normalmente destrói o primeiro trimestre de qualquer contratação; meta cheia nessa fase cria frustração e turnover.
• Capacidade instalada: licenças de ferramenta, orçamento de mídia, tamanho de base e SLAs de pré-venda precisam caber dentro do objetivo.
• Sazonalidade e férias: Q1 de empresas SaaS costuma ser “abridor de pipeline”; Q4 é fechamento pesado. A meta tem de respeitar esse gráfico de ondas para não parecer injusta.

Quando as regras do jogo mudam: boas práticas para rever comissionamento

Mudanças em políticas de comissão foram tratadas como terreno minado. Marco deixou claro que, na Allya, alterações só acontecem em janelas previsíveis – geralmente semestrais – e sempre amarradas a uma narrativa estratégica. 

Quando a empresa migrou de benefícios tradicionais para uma plataforma SaaS, a liderança primeiro mediu impacto financeiro na margem, CAC e LTV, depois calculou quem perderia ou ganharia com a nova tabela. 

A transição foi comunicada em três etapas: pré-anúncio 30 dias antes, sessão de perguntas e respostas detalhada duas semanas depois e assinatura formal no dia da virada. 

Nos três primeiros meses, o vendedor recebeu automaticamente o maior valor entre a regra antiga e a nova, evitando perda repentina de renda. 

Na UOL EdTech, Jaílson contou que o reposicionamento levou seis meses de trabalho conjunto entre RH, remuneração, sales ops e controladoria. Planilhas simulavam cenários vendedores por vendedor, garantindo que nenhum top performer fosse surpreendido com corte no total compensation, preservando a percepção de justiça.

Rampagem de vendedores B2B: como garantir o aprendizado sem a pressão financeira

Rampagem é um ponto de estrangulamento clássico, porque o vendedor ainda não domina o roteiro de vendas mas já sente a ansiedade de performar. E Marco e Jaílson compartilharam como tratam esta questão em suas empresas:

Allya

• Duração média: 6 meses, alinhada ao ciclo de vendas de 3-6 meses.
• Métricas de meio de funil: SQLs geradas, taxa de avanço de proposta, conversão final.
• Quatro C’s de elegibilidade a pleno:

  1. Comportamento: aderência a processo.
  2. Colaboração: ajuda cruzada em negociações do time.
  3. Conversão: ao menos 80 % do benchmark de seniors.
  4. Cultura: valores escritos da organização.

• PDI – todo novato sai do onboarding com um Plano de Desenvolvimento Individual já negociado.

UOL EdTech

• 12 semanas de meta escalonada: 30% / 50% / 70% do objetivo-cheio.
• Buddy program: vendedor sênior faz 1:1 técnicos semanais.
• Roleplays diários: simulações de discovery e demo gravadas.
• Scorecard: checklist de 10 itens (pitch, investigação, next steps etc.) preenchido a cada call.
• Estabilidade de renda: bônus fixo ou variável baseado em atividades faz com que o novato “pague as contas” enquanto aprende.

Técnica, cultura e comportamento: o que realmente pesa?

Paulo propôs a seguinte provocação: o que é mais importante para um vendedor desempenhar um bom papel: técnica ou comportamento? Marco acredita na união dos dois, mas afirma que comportamento e cultura pesam mais. Um vendedor que bate meta, mas compromete o clima, deve ser desligado.

Jaílson compartilhou que prefere trabalhar com pessoas esforçadas e alinhadas aos valores da empresa, mesmo que tecnicamente menos maduras. O esforço é mais treinável que o caráter. A transparência sobre os critérios desde o início ajuda a evitar conflitos internos sobre promoções, salários e reconhecimento.

Casos reais de comportamento tóxico de vendedores B2B

No bloco final, cada convidado trouxe exemplos que deixam qualquer gestor em alerta: 

• Jaílson relatou SDRs que simulavam ligações para inflar números e vendedores que adulteravam campos no CRM para parecerem mais eficientes; ambos casos terminaram em desligamento sumário. 
• Marco contou sobre um colaborador que, em regime home office, manteve dois empregos CLT sem aviso, faltando a reuniões e prejudicando entregas – descoberta via LinkedIn que resultou em demissão nas duas empresas. 
• Paulo lembrou do caso de lançamentos maiores no CRM que os faturados para turbinar comissão. Detectado na conciliação, custou o emprego e a reputação do vendedor.

Todos concordaram que a raiz desses desvios é o egoísmo: priorizar ganho individual sobre o time e o cliente. 

Para eles, ética não admite gradação; tolerar pequenos “jeitinhos” é sinalizar que fraudes maiores serão ignoradas, comprometendo toda a cultura comercial.

O que o futuro exige do vendedor B2B?

Como mensagem final, Jailson alertou que a inteligência artificial vai ocupar cada vez mais espaço operacional. Por isso, o vendedor que quiser continuar relevante precisa focar em estratégia, relacionamento e construção de autoridade, habilidades que a IA ainda não substitui.

Marco reforçou que profissionais de vendas são pilares do sucesso de qualquer empresa e que curiosidade, dedicação e estudo são os diferenciais para o novo cenário. 

E Paulo concluiu com uma reflexão: mesmo em tempos de IA, valores e princípios éticos continuam sendo o que nos guia no longo prazo.

#BÔNUS: assista na íntegra do episódio 09 do Roda da Prospecção

Perguntas frequentes sobre Remuneração de Vendedores B2B

1. Existe um modelo ideal de remuneração para vendedores B2B?
Não há um único modelo ideal. O mais justo depende do tipo de venda, perfil do time, ciclo comercial e maturidade da empresa. Em geral, o equilíbrio entre fixo e variável e a previsibilidade de metas são essenciais.

2. Como lidar com mudanças nas regras de comissionamento?
Comunicando com antecedência, envolvendo a liderança na decisão e evitando prejuízos imediatos para o vendedor. Mudanças abruptas e unilaterais minam a confiança.

3. Como definir metas realistas sem desmotivar o time?
Use dados históricos e projeções de mercado. Metas precisam ser desafiadoras, mas alcançáveis. Segundo a Meetime, 66% de atingimento médio é um bom benchmark.

4. Qual o impacto da especialização no modelo de remuneração?
Perfis mais especializados tendem a receber maior fixo e menos variável, especialmente quando lidam com vendas complexas e de ciclo longo.

5. Como remunerar vendedores em rampagem?
Algumas empresas oferecem bônus fixo durante os primeiros meses, outras aplicam metas escalonadas ou premiam por indicadores de esforço (reuniões, oportunidades etc.).

6. Como tratar comportamentos tóxicos em vendas?
Com zero tolerância. Manipular métricas, assediar colegas ou atuar com desonestidade são comportamentos inegociáveis. Cultura e ética devem ser prioridade.

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