{"id":2579,"date":"2022-04-04T12:18:56","date_gmt":"2022-04-04T15:18:56","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.econodata.com.br\/?p=2579"},"modified":"2025-12-19T07:52:07","modified_gmt":"2025-12-19T10:52:07","slug":"desafio-dos-prazos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.econodata.com.br\/blog\/desafio-dos-prazos","title":{"rendered":"O desafio de cumprir prazos"},"content":{"rendered":"

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Quem nunca atrasou uma entrega que atire a primeira pedra. Cumprir a promessa da entrega de um projeto, mercadoria, obra ou resultado \u00e9 um dos maiores desafios do mundo corporativo e tamb\u00e9m da vida pessoal. Um famoso estudo da Harvard Business Review<\/a> aponta que 7<\/a>0<\/a>% dos projetos de TI s\u00e3o entregues fora dos prazos<\/a>.<\/p>\n

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Falando em prazos, lembro sempre dos casos ocorridos com obras de reforma de im\u00f3vel. Cem por cento das hist\u00f3rias que ouvi o atraso aconteceu. E n\u00e3o foi pouco!<\/p>\n

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Estes dias, meu pai resolveu fazer uma pequena reforma no apartamento que vive com sua esposa e meu irm\u00e3o. A ideia era apenas trocar o piso da sala que estava desgastado. Decidiu alugar um apartamento no AirBnB enquanto realizavam a reforma, que estava prevista em quatro semanas.<\/p>\n

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Quando ele me afirmou isso, eu imediatamente disse: vai atrasar, com certeza. \u201cN\u00e3o vai, filho. Pegamos um empreiteiro de \u00f3tima qualidade, com muitas refer\u00eancias\u201d, afirmou ele. Eu sugeri uma aposta qualquer. Ele perdeu a aposta.<\/p>\n

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Por que os projetos atrasam se j\u00e1 sabemos de antem\u00e3o que ir\u00e3o atrasar?<\/strong><\/h2>\n

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Todos buscamos previsibilidade <\/strong>para podermos tomar decis\u00f5es assertivas no futuro. Existe um conceito na gest\u00e3o de projetos que \u00e9 o caminho cr\u00edtico<\/strong>. As tarefas que comp\u00f5em o caminho cr\u00edtico s\u00e3o encadeadas de tal forma que, se uma atrasar, todas as tarefas subsequentes atrasar\u00e3o tamb\u00e9m.<\/p>\n

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Existem duas formas de trabalharmos com prazos: projetos e metas. No caso de projetos, a pergunta \u00e9: voc\u00ea tem esse escopo para entregar. Quanto tempo precisa?<\/p>\n

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Metas <\/strong>s\u00e3o usadas nas batidas operacionais e definem prazos peri\u00f3dicos, como, por exemplo, m\u00eas a m\u00eas. Neste caso, a pergunta a ser feita \u00e9: o quanto voc\u00ea consegue entregar dentro deste per\u00edodo?<\/p>\n

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E quando essas perguntas s\u00e3o respondidas, entra em jogo o principal componente respons\u00e1vel pelo cumprimento dos prazos.<\/p>\n

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O fator psicol\u00f3gico: Como o nosso c\u00e9rebro funciona com prazos<\/strong><\/h2>\n

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Se o prazo est\u00e1 muito longe, ficamos tranquilos. Conforme a data se aproxima, a tens\u00e3o aumenta e o \u00edmpeto pela execu\u00e7\u00e3o do combinado cresce. O cl\u00e1ssico \u201cestudar s\u00f3 na v\u00e9spera da prova\u201d.<\/p>\n

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A aproxima\u00e7\u00e3o do deadline<\/em> faz aumentar exponencialmente o senso de urg\u00eancia<\/strong>. Mas por que n\u00e3o temos esse senso j\u00e1 no in\u00edcio do projeto? A resposta \u00e9 clara: o prazo est\u00e1 muito longe. O nosso c\u00e9rebro n\u00e3o entende que temos muitas coisas a fazer at\u00e9 l\u00e1. Por isso a import\u00e2ncia de se definir milestones<\/em>.<\/p>\n

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O fator cultural: Todo mundo atrasa<\/strong><\/h2>\n

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No Brasil, os atrasos s\u00e3o vistos com normalidade, seja chegar atrasado a uma reuni\u00e3o, almo\u00e7o ou qualquer outro compromisso. \u201cFoi o tr\u00e2nsito\u201d \u00e9 uma desculpa comum. Mas ent\u00e3o por que n\u00e3o sair mais cedo e dar uma margem de seguran\u00e7a?<\/p>\n

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Devemos respeitar o nosso tempo assim como o tempo dos outros. O oposto do caso brasileiro \u00e9 a \u201cpontualidade brit\u00e2nica\u201d, que traz previsibilidade e maior seguran\u00e7a aos envolvidos.<\/p>\n

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O atraso a compromissos pontuais se estende a entregas e projetos. Conforme o estudo citado acima, 70% dos projetos de tecnologia atrasam. Ent\u00e3o, estamos dentro da m\u00e9dia. <\/p>\n

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Por\u00e9m, para quem busca excel\u00eancia, honrar compromissos deve ser sempre prioridade.<\/strong><\/p>\n

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Timebox: A Janela de Tempo<\/strong><\/h2>\n

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Existe um outro fator, mais complexo, que contribui bastante para os atrasos. Uma caracter\u00edstica do comportamento humano em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s tarefas foi enunciada com maestria pelo escritor brit\u00e2nico Cyril Parkinson<\/a>. Ele afirma que:<\/p>\n

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\u201co trabalho se expande de modo a preencher <\/em>
o tempo dispon\u00edvel para a sua realiza\u00e7\u00e3o<\/em>\u201d. <\/em><\/p>\n

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Temos a forte tend\u00eancia de ocupar todo o tempo dispon\u00edvel para completar uma tarefa. Tenho exemplos pessoais muito claros. J\u00e1 fiz palestras com semanas de prepara\u00e7\u00e3o e apresenta\u00e7\u00f5es onde eu tinha uma pequena janela de tempo<\/em> para me preparar.<\/p>\n

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Tamb\u00e9m j\u00e1 me deparei adiando atividades que eu acreditava que levariam horas para fazer e depois constatei que poderia ter feito em menos de uma hora. Para explicar isso, cito novamente o escritor acima, com a continua\u00e7\u00e3o de sua afirma\u00e7\u00e3o: <\/p>\n

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\u201cQuanto mais tempo, mais importante e <\/em>
exigente o trabalho parece.\u201d<\/em><\/p>\n

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A solu\u00e7\u00e3o para mitigar este forte vi\u00e9s humano se chama timebox<\/em>. Um timebox <\/em>tem um in\u00edcio e um fim muito bem definidos, planejados anteriormente. Eu irei ocupar exatamente aquele tempo para concluir a minha atividade. Vou fazer o melhor que posso nesse intervalo, mas n\u00e3o vou ultrapass\u00e1-lo. Isso gera senso de urg\u00eancia e senso de urg\u00eancia for\u00e7a o nosso foco.<\/p>\n

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Neste seminal artigo da Harvard Business Review<\/a> s\u00e3o citadas vantagens de se utilizar o timebox <\/em>para o planejamento do tempo. Muitas vezes gastamos mais tempo numa tarefa do que dever\u00edamos e utilizar timebox <\/em>faz com que realizemos a tarefa dentro do tempo estipulado, sendo muito mais produtivos.<\/p>\n

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\u00c9 interessante notar que, quando se define um dia para entrega, sem um hor\u00e1rio espec\u00edfico, a entrega normalmente \u00e9 feita bem ao final do dia. Novamente, a Lei de Parkinson sendo aplicada.<\/p>\n

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\"Janela
A \u201cJanela de Tempo\u201d, apresentada no Econodata Day\u201922<\/strong><\/em><\/figcaption><\/figure>\n

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Desde que comecei a aplicar o conceito na minha agenda, consegui resolver muito mais assuntos do que resolvia antes. Consigo me envolver o necess\u00e1rio em cada \u00e1rea da Econodata<\/strong><\/a> <\/strong>e indicar aos gestores as prioridades que devem ser trabalhadas.<\/p>\n

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Outro ponto que consome muito tempo no trabalho corporativo s\u00e3o as reuni\u00f5es. Existe, inclusive, uma piada para isso: <\/p>\n

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\u201csobrevivi a mais uma reuni\u00e3o <\/em>
que poderia ter sido um e-mail<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Uma a\u00e7\u00e3o incisiva para tornar as reuni\u00f5es muito mais objetivas \u00e9 definir um intervalo de tempo para elas. <\/p>\n

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Segundo Carla Tieppo, neurocientista e professora adjunta da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo, o nosso c\u00e9rebro consegue se fixar num \u00fanico objetivo por apenas, no m\u00e1ximo, 50 ou 60 minutos.<\/p>\n

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Existem diversas outras a\u00e7\u00f5es para tornar as reuni\u00f5es mais produtivas. Uma delas \u00e9 n\u00e3o ultrapassar este per\u00edodo, se definindo um hor\u00e1rio de in\u00edcio e de fim.<\/strong><\/p>\n

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Dividir para conquistar<\/strong><\/h2>\n

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Quando temos projetos muito longos, a deadline <\/em>parece muito abstrata. S\u00e3o necess\u00e1rios milestones <\/em>(entregas intermedi\u00e1rias) para tornar mais palp\u00e1vel o que est\u00e1 sendo entregue.<\/p>\n

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Milestones <\/em>s\u00e3o entregas parciais com prazos mais curtos, que trazem maior vis\u00e3o do que \u00e9 necess\u00e1rio para se chegar l\u00e1. S\u00e3o checkpoints <\/em>definidos formalmente para direcionar o time no caminho que vai levar at\u00e9 a entrega final. S\u00e3o literalmente \u201cpedras no caminho\u201d que apontam na dire\u00e7\u00e3o correta. Longo prazo e curto prazo devem conversar para haver uma entrega consistente. N\u00e3o \u00e9 \u00e0 toa que os sprints da metodologia Scrum<\/a> <\/strong>duram em m\u00e9dia duas semanas.<\/p>\n

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O SLA (Service Level Agreement<\/em>), ou n\u00edvel de entrega adequado, tamb\u00e9m deve ser definido de antem\u00e3o. \u00c0s vezes, \u00e9 melhor entregar algo parcial que funciona com uma qualidade razo\u00e1vel do que uma s\u00e9rie de itens inacabados que n\u00e3o funcionam, onde se estava buscando qualidade m\u00e1xima (mindset <\/em>muito comum na tecnologia).<\/p>\n

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As entregas parciais devem ser at\u00f4micas, ou seja, pass\u00edveis de se revisar e testar o que est\u00e1 sendo entregue, tornando a entrega parcial mais concreta. <\/p>\n

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Hoje muito se fala em MVP (M\u00ednimo Produto Vi\u00e1vel)<\/a>, que justamente busca o desenvolvimento r\u00e1pido e pragm\u00e1tico de produtos.<\/p>\n

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\u00c9 importante alinhar tamb\u00e9m o prazo das entregas dos milestones entre os envolvidos. William James, famoso escritor, fil\u00f3sofo e m\u00e9dico considerado um dos pais da psicologia moderna, falava que, para aumentar as chances de sucesso, devemos tornar o compromisso p\u00fablico<\/a>.<\/p>\n

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Assim, outra quest\u00e3o a ser considerada \u00e9 definir muito bem o escopo do que deve ser entregue. E sempre \u00e9 poss\u00edvel fazer mais coisas. Pode-se melhorar a qualidade da entrega. Adicionar novas features<\/em>. Apresentar um layout melhor. As possibilidades s\u00e3o infinitas.<\/p>\n

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Assim, o escopo deve conter o que fazer e o que n\u00e3o fazer. A famosa lista de prioridades. Identificar os pontos cruciais a serem entregues em cada milestone <\/em>faz parte do caminho para o sucesso. <\/p>\n

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Como disse Steve Jobs:<\/p>\n

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\u201cdecidir o que n\u00e3o fazer \u00e9 t\u00e3o importante <\/em>
quanto decidir o que fazer\u201d.<\/em><\/p>\n

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Definindo os prazos com responsabilidade<\/strong><\/h2>\n

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Quando se define o compromisso entre as partes, \u00e9 preciso estabelecer um prazo para dar um m\u00ednimo de previsibilidade para a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

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Por exemplo, suponhamos que o time de marketing<\/a> est\u00e1 construindo o calend\u00e1rio das pautas para divulga\u00e7\u00e3o durante o trimestre. Novas features<\/em> de produtos ser\u00e3o desenvolvidas. <\/p>\n

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O marketing precisa saber quando ser\u00e3o entregues as novas funcionalidades para ter tempo de preparar o material com o conte\u00fado associado nos canais planejados.<\/p>\n

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Sempre haver\u00e1 incertezas<\/strong>. Para quem est\u00e1 incumbido de assumir a deadline, cabe assumir tamb\u00e9m o risco das incertezas associadas. \u00c9 claro que ningu\u00e9m tem certeza absoluta de nada (a n\u00e3o ser da morte e de pagar impostos), mas \u201cmatar no peito\u201d esta responsabilidade faz parte do papel. <\/p>\n

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Quanto maior for o n\u00edvel da lideran\u00e7a, mais ser\u00e1 cobrada em rela\u00e7\u00e3o a isto. Esta atitude gera confian\u00e7a no time e respeito por parte do respons\u00e1vel.<\/strong><\/p>\n

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Na defini\u00e7\u00e3o do prazo, tamb\u00e9m cabe a negocia\u00e7\u00e3o. Um \u00f3timo aspecto da cultura da Ambev \u00e9 estipular o \u201cprazo do prazo\u201d<\/em><\/strong>, que nada mais \u00e9 do que dar um prazo para o respons\u00e1vel poder analisar os aspectos envolvidos e assim passar o prazo final com maior seguran\u00e7a.<\/p>\n

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Muitos gestores utilizam a famosa margem de seguran\u00e7a para poderem ficar um pouco mais tranquilos quanto a sua entrega. <\/p>\n

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Essa abordagem deve ser utilizada com muita cautela, visto a quest\u00e3o do timebox acima<\/strong>. Al\u00e9m disso, eles podem perder credibilidade quando usados de forma exagerada.<\/p>\n

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Importante tamb\u00e9m \u00e9 o gestor estipular um prazo plaus\u00edvel, realista. A tend\u00eancia da maioria dos seres humanos \u00e9 serem otimistas, e para este caso o otimismo exacerbado pode atrapalhar. <\/p>\n

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Negociar de forma razo\u00e1vel, sem ceder a press\u00f5es exageradas e irrealistas tamb\u00e9m faz parte do processo.<\/p>\n

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Ajustes e incertezas<\/strong><\/h2>\n

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Outro ponto crucial para mitigar riscos \u00e9 o planejamento de POCs – Provas de Conceito<\/a>. Elas ajudam a descobrirmos, como chama Nassim Taleb<\/a>, o \u201cdesconhecido desconhecido<\/strong>\u201d, aquilo que n\u00e3o sabemos que n\u00e3o sabemos. <\/p>\n

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Elas devem ser feitas em um curto espa\u00e7o de tempo e sempre com os objetivos bem definidos, o que normalmente significa trazer respostas que ajudar\u00e3o na tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n

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Identificar fatores de risco tamb\u00e9m \u00e9 fundamental. Deixar estes fatores expostos ajuda a identificar poss\u00edveis necessidades de altera\u00e7\u00f5es de prazos antecipadamente.<\/p>\n

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Se um potencial atraso for identificado, deve-se avisar imediatamente os envolvidos (levantar a bandeira amarela<\/strong>). Esta \u00e9 uma das partes mais dif\u00edceis da gest\u00e3o dos prazos. <\/p>\n

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Os gestores mais inexperientes ficam constrangidos ao anunciar um atraso, mesmo que antecipadamente. Muitas vezes acreditam que conseguem recuperar o tempo perdido e assim cumprir a deadline <\/em>inicial.<\/p>\n

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O que acaba acontecendo, nestes casos, \u00e9 que n\u00e3o se consegue recuperar o prazo e eles avisam muito pr\u00f3ximo da deadline <\/em>(levantando a bandeira vermelha<\/strong>). Tarde demais. O impacto ser\u00e1 muito maior, causando muito mais preju\u00edzos do que se o aviso tivesse sido feito com anteced\u00eancia. <\/p>\n

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Como diz o ditado, mesmo que dobrarmos os esfor\u00e7os, duas mulheres n\u00e3o conseguem dar \u00e0 luz a uma crian\u00e7a em quatro meses e meio.<\/p>\n

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Prazos: para n\u00e3o atrasar mais<\/strong><\/h2>\n

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\u00c9 poss\u00edvel gerar previsibilidade por meio da estipula\u00e7\u00e3o correta de prazos e acompanhamento adequado. Eventuais atrasos acontecem (comigo tamb\u00e9m) e a ideia \u00e9 aplicarmos a melhoria cont\u00ednua para que os atrasos cada vez sejam menores e menos frequentes.<\/p>\n

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Embora se dar conta que um atraso ir\u00e1 ocorrer seja desagrad\u00e1vel, levantar a bandeira amarela \u00e9 muito melhor do que levantar a vermelha. Nada pior para um stakeholder <\/em>saber em cima da hora que o projeto n\u00e3o ser\u00e1 entregue.<\/p>\n

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Sprints<\/em>, milestones<\/em>, provas de conceito e MVPs s\u00e3o mecanismos adequados para diminuir o risco de um projeto n\u00e3o ser entregue. \u00c9 melhor entregar algo palp\u00e1vel no prazo intermedi\u00e1rio definido do que entregar algo que n\u00e3o tem utilidade.<\/p>\n

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Comece pequeno, sendo pontual a pequenos compromissos e as suas timeboxes <\/em>definidas, que isso gera um senso de cumprimento de deadlines<\/em>. <\/p>\n

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Automaticamente isso vira um h\u00e1bito e, como disse Arist\u00f3teles… <\/p>\n

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\u201cPrimeiro n\u00f3s fazemos os nossos h\u00e1bitos. <\/em>
Depois os nossos h\u00e1bitos nos fazem.\u201d<\/em><\/p>\n

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\"detalhe<\/a><\/figure>\n

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Quem nunca atrasou uma entrega que atire a primeira pedra. Cumprir a promessa da entrega de um projeto, mercadoria, obra ou resultado \u00e9 um dos maiores desafios do mundo corporativo e tamb\u00e9m da vida pessoal. 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